Meteen in actiemodus: de impact van COVID-19

Op 15 maart 2020 gaat Nederland in lockdown. Opeens ziet de wereld er heel anders uit. Scholen gaan dicht, café’s en restaurants sluiten hun deuren. Ziekenhuizen passen hun zorg aan de nieuwe pandemie aan. Ook bij Nedlin zijn de gevolgen groot. Stef de Win, die samen met broer Luuk aan het roer staat van het familiebedrijf, vertelt welke impact voor bedrijf, medewerkers en klanten COVID-19 heeft.

“Aanvankelijk dacht iedereen: dit is een ver-van-mijn-bed-show.” Stef vertelt zijn verhaal in de wasserij in Elsloo. Het is eind augustus, de zomer loopt langzaam op zijn eind. “De impact van COVID-19 hadden we in Nederland niet voorzien. Tot half maart liep alles gewoon door.” Eerder heeft minister-president Rutte het land weliswaar opgeroepen zoveel mogelijk thuis te werken, maar van een echte lockdown is nog geen sprake. Dat verandert in de middag van 15 maart, als de ministers Bruins en Slob de sluiting van scholen, horeca en sportclubs afkondigen.

Perspectief bieden

Dat weekend zit de hele familie de Win in de Ardennen. “Op zondagmiddag, zo tegen 12:00, voelden we dat het niet goed zou komen”, zegt Stef. “Die middag zijn de eerste thuiswerkers benaderd. We zijn meteen met de OR om tafel gaan zitten. Dat zijn we frequent blijven doen, om iedereen goed aangesloten te houden.

Het lastige was dat we niet vooruit konden kijken. Hoe groot is de impact? Hoe lang gaat het duren? Drie maanden? Een half jaar? Tegelijkertijd moet je helder blijven over wat je ziet. Je moet ook de medewerkers perspectief bieden. Dat proces hebben we wekelijks bij moeten sturen. Er is steeds opnieuw over gecommuniceerd.”

Actiemodus

De zorg om de nieuwe situatie vertaalt zich meteen in een actiemodus. De branche moet vechten voor de kwalificatie ‘vitaal beroep’. Ga maar na: als de wasserij stilvalt, ligt er geen schoon linnen op de ziekenhuisbedden en missen onder meer artsen en verpleegkundigen de beschermende kleding die ze voor het uitoefenen van hun vak nodig hebben. “Bovenop de strikte protocollen die er zijn, moesten we onze mensen in het kader van bedrijfscontinuïteit beschermen”, vertelt Stef. Na de erkenning als vitaal beroep moet er kinderopvang geregeld worden. “Dat was niet niks.”

Ontzorgen

Bij Healthcare vindt een verschuiving plaats van reguliere naar corona-gerelateerde zorg. Stef: “Textiel moest veel meer als potentieel besmet behandeld worden. Het kwam binnen in een gekleurde zak. We hebben zelf een protocol opgesteld om onze medewerkers te beschermen.” Later wordt daar vanuit de branche op gereageerd. “Als zelfstandig bedrijf neem je sneller maatregelen.”

Potentieel besmette was wordt in een aparte productielijn als bulk verwerkt, zonder voorsorteren. Zo hoeven medewerkers er niet met hun handen aan te zitten. Pas daarna wordt de was gesorteerd en opnieuw gewassen. “Er is keihard gewerkt om de was weg te krijgen”, zegt Stef. Daarnaast denkt het bedrijf met zorginstellingen mee om ze zoveel mogelijk te ontzorgen. “Ook achter de schermen is enorm veel werk verzet. Er kwamen veel klantvragen binnen, we moesten veel extra linnen inkopen om klanten van textiel te voorzien.”

Zo is er extra linnen nodig voor de inrichting van noodhospitalen en zijn er enorme tekorten aan beschermende kleding. Klanten en niet-klanten in de zorg worden voorzien van reusable kleding. “Men realiseerde zich dat er met het gebruik van disposables enorm veel werd weggegooid. Daar voelde men zich niet goed bij.” Het RIVM zet met de wasserijen een noodprocedure op om zelfs disposable producten nog een keer te gebruiken door ze te steriliseren. Daarvoor verzorgt Nedlin het volledige logistieke proces.

Van de nood een deugd

Bij Industry werken intussen veel klanten thuis, maar de impact op de wasvolumes blijft beperkt. De wasserij draait daardoor gewoon door. Voor de horeca daarentegen zijn de gevolgen enorm. Klanten uit grootstedelijke gebieden moeten hun hotel sluiten. De hotels besluiten onderling om enkele zaken open te houden en klanten daarnaar te verwijzen. Ook leisure ligt helemaal stil. Het wasvolume valt volledig weg. Voor het eerst in de geschiedenis van Nedlin zijn de wasbuizen bij Hospitality leeg.

Het bedrijf maakt van de nood een deugd. Stef: “We hebben groot onderhoud in de fabriek gedaan en de linnenvoorraad opgeruimd.” Nedlin vindt het in deze tijd belangrijk om medewerkers zo goed mogelijk aan het werk te houden. Vaste medewerkers en de vaste kern aan uitzendkrachten worden herschikt over de andere sectoren Healthcare en Industry, en waar nodig omgeschoold. Een deel van de flexkrachten moet helaas naar huis. Uitzendorganisatie Manpower vraagt voor hen een regeling aan.

Alles anders

Medewerkers van wie de werkzaamheden dat toelaten, werken thuis. Op de werkvloer zorgen looprichtingen, gescheiden ploegen en gespreid kantinebezoek voor de noodzakelijke afstand. Ook voor de chauffeurs is alles anders. Klanten komen met nieuwe protocollen, aangepast aan de situatie. Een deel van de vrachtwagens staat drie maanden stil. Ook hier wordt die tijd zo effectief mogelijk gebruikt: voor de ontwikkeling van nieuwe routes, het behalen van nieuwe rijbewijzen, en het plegen van preventief en groot onderhoud.

Een extra uitdaging vormen de gesloten grenzen. “Het vroeg een heel papierwerk om werknemers uit België de grens over te krijgen”, aldus Stef. Het bezoek van accountmanagers aan klanten in het buitenland wordt veelal overgenomen door videoconferences. Het logistieke proces gaat intussen volledig op z’n kop. “Hospitality is eerst volledig stilgevallen en wordt nu langzaam opgestart. Dat betekent dat je elke dag de routeplanning moet aanpassen. Voorheen was dat goed voorspelbaar, nu verandert de wens elke dag.” Toch heeft ook dat voordelen. Stef: “Het intensieve contact met klanten en de slimme logistieke organisatie zorgt voor versterkte klantrelaties. Onze dienstverlening heeft er niet onder geleden.”

Schouders eronder

De meeste medewerkers zien de nieuwe situatie in eerste instantie een beetje als vakantie. Sommige collega’s raken wat gedesoriënteerd door het gebrek aan ritme en sociale interactie. “Die hebben we echt moeten coachen”, zegt Stef. Hij lacht: “Ik heb veel op de zeepkist gestaan.”

Langzaam daalt de nieuwe werkelijkheid in en pakken medewerkers het nieuwe werk op. Leidinggevenden gaan in andere segmenten aan de slag, monteurs zetten zich flexibel in. Veel thuiswerkers gaan noodgedwongen aan de slag met thuisonderwijs en moeten hun collega’s missen. “Het helpt enorm dat iedereen de schouders eronder zet”, zegt Stef. “De relatie die je met elkaar onderhoudt in het bedrijf, zorgt ervoor dat je samen wel een oplossing vindt. Dat heeft ons veel gebracht.”

Het komt de saamhorigheid ten goede. Stef ziet dat COVID-19 het onderlinge begrip voor uitdagingen in de andere bedrijfstakken heeft vergroot. “We hebben het samen geregeld.”

Bovendien scheelt het dat Nedlin een gezond en gediversifieerd bedrijf is. Stef: “De spreiding over drie segmenten draagt echt bij aan een gezonde bedrijfsvoering. We kunnen een klap opvangen.”

Ambitie

Inmiddels is de situatie weer iets genormaliseerd. Er is weer perspectief, al is dat stapje voor stapje. “Je volgt het week voor week”, geeft Stef aan. De bewustwording ten aanzien van persoonlijke hygiëne is, ook in de zorg, gegroeid. Kleding wordt vaker gewisseld, protocollen worden strikter nageleefd.

En er wordt weer vooruitgekeken. Stef lacht: “Ondanks alles hebben we tijd gehad om aan de nieuwbouw te werken. ‘Anticyclisch investeren' noemen we dat. Ik ben ervan overtuigd dat je eens in de zoveel jaar je bedrijf moet doorlichten om toekomstbestendig te blijven.” De ambitie? “Om in 2021 een 100% duurzame wasserij te bouwen.”